Gli expat nel Golfo e Maghreb: gestire leadership e rischio in una stagione fragile

Nessuna presenza estera si sostiene nel lungo periodo senza persone solide sul campo.
Questa affermazione, quasi ovvia, assume una portata del tutto nuova se riferita a ciò che sta accadendo oggi nelle regioni del Golfo e del Maghreb. Aree storicamente attrattive per l’industria italiana – dal manifatturiero all’energia, fino alla logistica e ai servizi – si trovano ad essere attraversate da una crescente instabilità geopolitica. L’acuirsi del conflitto israelo-palestinese, le tensioni tra Israele e Iran e la crescente polarizzazione del sistema mediorientale stanno modificando – silenziosamente, ma radicalmente – i parametri con cui misuravamo il cosiddetto “rischio Paese”.

E se le imprese possono scegliere se fermarsi o espandere, chi già opera in quelle regioni non ha questo lusso. Le nostre filiali sono lì, inostri impianti sono lì e i nostri expatriates, manager e tecnici specializzati, sono lì.

Il contesto: instabilità e interdipendenza

Negli ultimi dieci anni, gli investimenti diretti esteri italiani nel Golfo e nel Maghreb sono cresciuti in modo costante. Marocco, Tunisia, Emirati, Qatar e Arabia Saudita hanno rappresentato – e in parte rappresentano ancora – aree di straordinaria attrattività grazie a incentivi fiscali, posizionamento logistico, progetti infrastrutturali e piani di transizione energetica.

Tuttavia, come segnala International SOS nel suo Risk Outlook 2025, quasi l’80% delle aziende con base nei paesi del Consiglio di Cooperazione del Golfo (GCC) prevede un peggioramento del rischio geopolitico nei prossimi 12 mesi. Lo stesso documento evidenzia un aumento delle minacce legate a conflitti, cyber instability e tensioni diplomatiche interne ai paesi arabi.

Nel Maghreb, fonti come OECD e Institut Montaigne evidenziano una crescente esposizione politica dovuta alla forte dipendenza da capitali del Golfo. Il che rende l’instabilità della regione una conseguenza diretta delle oscillazioni sistemiche più a est.

La posta in gioco per le imprese italiane

Chi gestisce una consociata in Tunisia, un cantiere a Doha o un polo industriale ad Abu Dhabi, lo sa bene: ogni variabile esterna (che si tratti di blackout diplomatico, restrizione normativa o protesta sociale) si traduce in pressioni dirette su chi sta sul campo. I manager espatriati diventano – spesso loro malgrado – ambasciatori, primi referenti per la sicurezza, portavoce della casa madre e garanti della continuità.

Secondo uno studio McKinsey pubblicato nell’aprile 2024, le aziende che hanno strutturato meccanismi decisionali decentralizzati, con forte empowerment locale, hanno avuto performance migliori durante le recenti crisi logistiche globali. Ma perché il modello funzioni, serve leadership espatriata solida, formata e supportata.

Le nuove fragilità della figura expat

L’espansione globale ha sempre richiesto manager capaci di operare in contesti diversi. Ma oggi, più che mai, le caratteristiche richieste vanno ben oltre la competenza tecnica. Tra le difficoltà più segnalate da chi opera nell’area MENA (Middle East and North Africa) troviamo:

• Ambiguità normativa: regole che cambiano rapidamente, spesso senza preavviso, soprattutto nei settori strategici come energia, edilizia, high-tech.
• Isolamento relazionale: in contesti di tensione, le reti locali si chiudono, le alleanze si riducono e l’expat rischia di diventare un “corpo estraneo”.
• Fatigue/overstress da esposizione: prolungata pressione legata alla sicurezza, alle attese dalla casa madre, al bisogno di proteggere team locali e patrimonio aziendale.

Secondo ECA.global, i tassi di rientro anticipato degli espatriati da aree geopoliticamente critiche sono in crescita. E, ancora più allarmante, la percentuale di manager che, una volta rientrati, lasciano l’azienda entro l’anno successivo: questo dato supera il 30%.

Come devono rispondere le Direzioni HR?

Per le Risorse Umane, la sfida è duplice: proteggere e valorizzare. In contesti ad alta pressione, il compito non è solo fornire benefit o assicurazioni: è costruire architetture di senso, resilienza e supporto attivo. Alcune direttrici operative emergenti possono essere ricondotte alle seguenti:

• Selezione mirata e multidimensionale: oltre alle competenze hard, servono assessment specifici sulla intelligenza culturale (CQ), sulla propensione alla leadership in contesti incerti, e sulla gestione della pressione emotiva.
• Preparazione al contesto: formazioni mirate su geopolitica locale, norme di comportamento, gestione della sicurezza e simulazioni di crisi.
• Wellbeing integrato: programmi di supporto psicologico, coaching in itinere e meccanismi di rientro graduale sono ormai strumenti essenziali. L’idea di “presidio umano” non è più compatibile con la logica “mandiamolo, tornerà tra 4 anni”
• Riconoscimento contrattuale e simbolico: un expat in area di crisi va remunerato in modo coerente con il rischio e la responsabilità, ma va anche riconosciuto: con visibilità, progetti chiave e accesso alla governance aziendale. E’ in questo contesto che deve inserirsi una calibrata e centrata politica retributiva di espatrio, laddove la classificazione e definizione del disagio paese / hardship diventa un inevitabile fattore critico di successo

Un nuovo paradigma di leadership internazionale

In questo contesto di vulnerabilità crescente, il vero punto di svolta è culturale. Non possiamo più considerare l’espansione estera come una replica in scala della casa madre. Serve un nuovo paradigma di leadership: quello del manager-ponte, capace di coniugare le esigenze strategiche dell’impresa con la realtà – spesso complessa – del territorio.

Chi guida oggi una filiale nel Maghreb non è solo un country manager. È un interprete, un negoziatore, un facilitatore culturale. E in molti casi, è anche un primo protettore dell’identità aziendale, che in quei territori si gioca faccia a faccia.

In definitiva, il tema degli expat nelle aree a rischio non è più una questione logistica. È diventata una questione strategica, che impatta direttamente sulla capacità di una multinazionale di restare solida in un mondo frammentato.

Per i Direttori HR, la sfida è chiara: disegnare modelli di gestione espatriati che siano flessibili, profondi e coerenti con il nuovo tempo geopolitico. Perché, come ricordava un recente editoriale del Financial Times, “le aziende che non sanno gestire le persone nei territori fragili, sono destinate a perdere anche nei mercati forti”.