Quali sono le nostre persone

più brave?

Dai report di alcune valutazioni del potenziale: 

“Dall’ultimo mio rapporto, questo impiegato ha raggiunto il fondo ed ha cominciato a scavare”. 

“Io non permetterei a questo impiegato di riprodursi”. 

“Questo socio non è tanto un ex-possibilità, ma proprio una possibilità inesistente”. 

“Lavora bene quando viene tenuto costantemente sotto osservazione e messo con le spalle al muro come un topo in trappola”. 

“Dire che ha una intelligenza profonda è come dire che una pozzanghera in un parcheggio è un abisso”. 

“Questa giovane ha delle manie di adeguatezza”. 

“Si pone delle mete molto facili da raggiungere e poi regolarmente non riesce a raggiungerle”. 

“Questo impiegato sta privando, da qualche parte, un villaggio del suo idiota”. 

“Questo impiegato potrebbe crescere e andare lontano – E prima ci va, meglio è “. 

“L’attenzione mostrata verso le osservazioni della clientela sono pari a quella che un masso ha verso la pioggia che cade”. 

“Giovanni ha sicuramente la possibilità di gestire il suo team con successo grazie a un ottimo rapporto, basato sulla reciproca lontananza”. 

Queste sono solo alcuni dei commenti sulla valutazione delle performance e del potenziale che potete trovare in rete. Riguardo il tema del potenziale nella mia carriera ho riscontrato due diverse scuole di pensiero. 

La prima è convinta che nessuno meglio del capo del soggetto esaminato possa dare un giudizio riguardo le sue possibilità di crescita professionale, perché è l’unica persona che ha potuto esaminarlo nel tempo guardandone tutti i vari aspetti, personali e professionali. 

La seconda, invece, crede che la valutazione predittiva del potenziale si discosti profondamente dalla valutazione della performance e richieda specifiche competenze e una specifica neutralità di valutazione: sono entrambe caratteristiche che difficilmente un capo possiede e quindi è opportuno rivolgersi a professionisti esterni, almeno per le risorse più importanti. 

Credo che entrambi i punti di vista colgano un aspetto del problema. Quello che però è necessario è che qualcuno valuti il potenziale, almeno per le posizioni e per le persone maggiormente critiche per il loro impatto sul business. In troppe aziende, anche grandi e strutturate, non esiste la lista delle 10, 50 o 100 persone (a seconda delle dimensioni dell’impresa) più meritevoli e che possiedono una spiccata possibilità di crescita nella scala gerarchica. Troppe volte le carriere vengono così lasciate all’improvvisazione e il know – how distintivo non viene coltivato e trasmesso con la cura necessaria. 

Ci stiamo lasciando per la strada un basic della professione.