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Lo stile di leadership manageriale occidentale, seppur diversamente interpretato a seconda delle culture organizzative

delle case-madri e degli headquarters anglosassoni o addirittura delle multinazionali tascabili italiane, ha comunque denominatori comuni ormai ampiamente consolidati e assimilati: dal diritto alla contrattualistica, dai background formativi ai piani di carriera, dai modelli di competenza o di valori manageriali. Alcuni elementi evolutivi continuano a modificare le modalità di interazione sui luoghi di lavoro, sia sul fronte "business" e mercati, sia all'interno delle strutture organizzative stesse: la rete e l'iperconnettività, la gestione delle diversity, i temi generazionali. Dopo aver visto nella prima parte di questo paper come fare il manager in Cina (cfr IMJ luglio-agosto 2015), passiamo ad altri due grandi Paesi.

 

FARE IL MANAGER IN INDIA

Lo scenario in India presenta alcune similitudini con la Cina, afferma Sonia Singh di Praxi Alliance India. Sono presenti grandi imprese di Stato, grandi multinazionali, ma anche moltissime grandi aziende private con una famiglia imprenditoriale originaria. Aziende che assumono moltissimo e che hanno esigenze forti di managerialità middle e senior. E nelle quali spesso la specifica cultura ed etnia della famiglia proprietaria guida il modello organizzativo. Nel recente passato le skill manageriali fondamentali da declinare coincidevano con l'omogeneità culturale, la similitudine di lingua e il forte senso di appartenenza e lealtà aziendale. E queste caratteristiche di feeling ancora influiscono nella cooptazione di manager da parte degli imprenditori, come noi in Italia ben sappiamo. E le posizioni top sono ancora appannaggio dei membri della famiglia imprenditoriale.

Le cose stanno sensibilmente cambiando, ma ancora persiste il mito che nelle multinazionali sia più facile fare carriera. In realtà, le imprese familiari molto grandi e internazionali necessitano di middle e senior management in misura simile e con modelli di stile manageriale sempre più simili. Le grandi aziende multinazionali ricercano il matching culturale con la casa madre, quindi assumono manager locali che abbiano intrapreso un percorso formativo occidentale, prevalentemente anglosassone. Tutti cercano familiarità culturale con la cultura organizzativa occidentale.

Gli stili di gestione manageriale

Lo stile di gestione manageriale tra le multinazionali e le (pur grandi) aziende indiane imprenditoriali è ancora così diverso in certe zone da creare quasi due "silos" distinti di profile manageriali che possono accedere solo ad alcune opportunità di carriera e non ad altre con scarsa possibilità di osmosi tra i due mondi professionali. In parte questo accade anche in Europa e ovviamente in Italia. Ed è una considerazione importante da tenere presente per il manager

sud europeo, che potrebbe trovare delle similitudini di stile gestionale nelle grandi aziende imprenditoriali indiane familiari. Rispetto al modello centralizzato tipicamente cinese, in India i processi di decision making aziendale si possono considerare generalmente più rapidi in queste grandi realtà imprenditoriali, anche rispetto alle multinazionali presenti che devono abitualmente seguire procedure standard e quindi spesso rispondono più lentamente alle esigenze dei mercati. Quindi le soft skill manageriali relative alle capacità di decisione e all'orientamento ai risultati, invece che ai processi, possono essere particolarmente apprezzate in queste organizzazioni che stanno crescendo e necessitano di management internazionale.

Infine è da ricordare che in India la business community (e non solo) ha un tradizionale utilizzo della lingua inglese che abbatte i problemi di comunicazione, anche se ovviamente permangono quelli di introspezione culturale dei comportamenti organizzativi, che possono cambiare da regione a regione. Chi ha la visibilità contemporanea sia del livello manageriale cinese che di quello indiano, nota che la disponibilità di talent e leadership manageriale indiana è sicuramente superiore sia in qualità che in abbondanza e reperibilità, nonostante le dimensioni del business siano complessivamente inferiori.

La drone mentality, ovvero l'agire meccanicamente come un robot all'interno di un'organizzazione, non è pervadente in India. Al contrario i professional tendono a seguire i percorsi meno battuti e usare la propria ingegnosità per declinare il problem solving operativo. Si crea così spesso un sovraccarico di creatività e minor processing organizzativo che spesso crea problemi al manager occidentale abituato a lavorare per procedure standard.

 

FARE IL MANAGER IN BRASILE

Per noi italiani sembra esserci qualche possibilità di sovrapposizione culturale sul mercato brasiliano dove, come segnala Ana Paula Zacharias di Praxi Alliance Brazil, i manager locali sono veloci nell'adattarsi ai differenti tipi di cultura organizzativa, considerando l'abitudine marcata al multiculturalismo sociale e una certa predisposizione al multitasking.

L'influenza dei modelli manageriali americani è molto forte, quindi qualsiasi manager occidentale, europeo e italiano pronto a operare in Brasile deve considerare che quello è lo stile di leadership prevalente, molto orientato ai risultati e in misura superiore alla media dello stile brasiliano: operando in contesti misti ci sono quindi difficoltà ma anche opportunità da cogliere in tal senso per i manager europei.

Da non sottovalutare anche le differenze geografiche, sociali e culturali interne nella declinazione del proprio ambientamento in Brasile, non solo quelle professionali e sull'ambiente di lavoro. Un piccolo plus per il manager italiano mediamente ben predisposto sull'intelligenza emotiva. Ad esempio, queste difficoltà persistono nelle relazioni manageriali tra Brasile e paesi asiatici, essenzialmente per problemi comunicativi di lingua ma anche di comportamenti sociali e organizzativi, quali la suddivisione per gradi e gerarchie aziendali e subordinazione manageriale molto lontana dallo stile manageriale ideale in Brasile.